קצה מוביל או דימום קצה: לעשות או לשבור את ההבדל

רוב התוכניות העסקיות המוצלחות כוללות הפעלת מוצר חדש, שירות או שקע הפצה שתוקף את המתחרים הקיימים בשוק על איזה צבא המתכננים היו מכוונים אגף חשוף. בקרב, התקפה אגף יעיל פוגע היריב (או התחרות) שבו הם פחות מסוגלים או לא מסוגלים להגיב. מפקד פיקח יפעיל כוחות גדולים נגד האגף הזה, כשם שמנהיג עסקי מפוקפק ישפוך את המשאבים למאמץ שלהם.

לדוגמה, ונדי לא התחילה לתקוף את שוק המבורגר המהיר על ידי כך שתנסה לעשות את מקדונלד'ס בזול, מהיר כדי לספק המבורגרים. זה היה מתקפה חזיתית. במקום זאת, הם פגעו במקדונלד'ס על אגף חשוף עם הקמפיין "חם ועסיסי" שלהם, במרכזם של קציצות בשר גדולות יותר (לא קפואות).

מקדונלד 'ס בנתה תשתית לספק המבורגרים זולים (קפואים) במהירות. המורכבות של התשתית הקיימת שלהם הקשתה עליהם להגיב. בינתיים, וונדי שופך משאבים שיווקיים ותפעוליים כדי לספק את ההבטחה "חם ועסיסי" שלהם וגילף נישה עבור לקוחות שרצו טריים, המבורגרים גדולים עם תבלינים מותאמים אישית.

קצה מוביל, לא דימום

לעתים קרובות, ביצוע התקפה אגף כרוך בפיתוח טכנולוגיה חדשה. בין אם אתה שוקל לפתוח עסק חדש או מחפש לפתח מוצר חדש בחברה מבוססת, ייתכן שיהיה חזון של טכנולוגיה חדשה, כי לחשוף אגף פגיע בתעשייה כולה או נגד המתחרים העיקריים. עם זאת, אתה חייב להעריך את היתכנות של ממש מתן החזון שלך, חושפים את החדשנות. ודא שיש לך הבנה ברורה של הסיכונים הטכניים ואת הערכה כנה של היכולות של הצוות שלך.

שאל אם הטכנולוגיה הדרושה נמצאת בקצה המוביל, הניתן למימוש, או בקצה הדימום, שהוא מעבר היכולות שלך.

ההתקפה של וונדי על מקדונלד 'ס על בקנה מידה לאומי היה מוביל קצה באותה תקופה. היא איפשרה להם לנצל אגף חשוף במעמד השוק של מקדונלד'ס. "

ניגוד זה עם המאמץ של סמסונג לתקוף את הטבעות החשופות של המתחרה שלהם עם תכונת טעינה מהירה. צוות הפיתוח של Galaxy Note Note 7, שדחף את טכנולוגיית הסוללות, דחף את הקצה אל קצה הדימום. על ידי הערכתם הלא נכונה של הסיכונים הטכניים, הטלפונים המתפוצצים שלהם נהפכו לשמצה של סכנות הדחיפה רחוק מדי. החזון שלהם לטלפונים חכמים מהירים וחד-משמעיים (שלא יתלקחו) היה אשליה - או ליתר דיוק סיוט.

כדי למנוע אסונות כמו הערה גלקסי 7, חשוב להיות כנים בברוטליות הערכת היתכנות טכנית שלך כדי לקבוע אם הטכנולוגיה שלך קיומו הוא בקצה דימום. התרחיש הגרוע ביותר מתעלמת מסימני האזהרה ומשגר משהו לא בטוח או שיש לו כשלים שמזיקים למוניטין שלך.

מצא את עצמך בקצה הדימום? אל תשתמשו בהתקפה חזיתית גם אם אתם נשענים חזק מדי על ציפייה לפריצת דרך בשולי הדימום ומבינים שהפריצה אינה באה, הכל לא הולך לאיבוד. התגובה האנושית הטבעית במצבים כאלה היא לחזור לגישה תקיפה חזיתית. זה בדרך כלל הגישה הלא נכונה. במקום זאת, למצוא אגף חשוף שונה לתקוף. תארו לעצמכם אם וונדי לא הצליחה להבין את תשתית אספקת הבשר הטרי וניסתה להתחרות עם מקדונלד'ס על ידי עבודה מחוץ להם בטיגון קציצות קפואות; זה לא סביר שוונדי תהיה בסביבה היום.

ההתקפה החזיתית בעסקים היא למעשה "אנחנו פשוט נעבוד קשה יותר ממה שהם עושים". מנסה קשה יותר על ידי מנסה לעשות מה המתחרה שלך עושה טוב יותר מאשר הם עושים את זה היא דרך קשה מאודאם אתה מוצא את עצמך במצב שבו הטכנולוגיה חיונית ליצירת בידול הופך לאשליה, יש חלופות טובות יותר מאשר לנסות "gut את זה" עם התקפה ישירה על שוק היעד. חפשו מקרוב אחר טכנולוגיה מובחנת אחרת שעשויים להיות מוסתרים בעבודה שאתם או הצוות שלכם כבר השלים. אתה כנראה עדיין יש הזדמנויות לתקוף אגף חשוף; אתה צריך רק לחפור עמוק יותר כדי למצוא אותם.

מקרה מבחן: מיטה בבית החולים טעויות upstart דימום קצה לקצה המוביל

הקרב על שוק מיטות בבית החולים החלה בתחילת 1980s. היל-רום, חטיבת הבריאות הנכבדת של חברת Fortune 500, חברת Hillenbrand Industries, דחפה את המתחרה הסופי שלה משוק המיטות בבית החולים בארה"ב, ושליטה על מונופול וירטואלי.

האתגר היחיד שלהם בא מהכפר הקטן של קלמזו, סטריקר, שהחל כדי לפתח כמה מוצרי נישה (מיטות מיוחדים) כמו תכונות כמו קשקשים במיטה, עבור אזורי ביקוש גבוהים של בית החולים, לאחר זיהו אגף פגיע במינופול המיטה של ​​היל-רום. קרבות תחרותיים נוספים בשווקים אלה המיטות המיוחד החדש, Stryker הקימה יד סבירה, גילוף נישות המומחיות והמרת כ -15 אחוזים של שוק המיטות-ניתוח המיטה למיטות מתמחה. בתחילת 1991, החליט סטרייקר להמשיך במתקפה והחליט החלטה נחרצת לקחת את הקרב לשוק הראשי של היל רום. זה נראה הצעד ההגיוני הבא.

תוכנית "מבריקה"

בהכנת תוכנית ההתקפה שלהם, המחלקה הרפואית של סטרייקר עשתה הרבה דברים כמו שצריך.

הם יצרו צוות פיתוח גדול מחוץ לאתר עם המשימה לפתח ולהשיק מיטה רפואית-כירורגית חדשנית. הם צוות הצוות עם כמה מהנדסים ותיקים ו augmented אותו עם שכירים חדשים מוכשרים, כי יש מומחיות בתחומים מחוץ יכולות הליבה של Stryker רפואי כולל כישורים שימושיים בפיתוח טכנולוגיות חדשות מפתח עבור משטחים מתקדמים המטופל מזרנים. הצוות מחוץ לאתר היה מתוח מאוד, אשר סייע לתת להם esperit ואנרגיה מיוחדת כמו קבוצות סטארט-אפ רבות. התוכנית הכללית שלהם, על הנייר, היתה גם משכנעת.

סטרייקר זיהה את מה שהם האמינו כי הוא חשוף ביותר האגף בעמדה דומיננטי היל-רום בשוק המיטות כירורגיה. מחקרים גילו כי מרכיב חשוב בחוזקה של היל-רום במיטות הניתוח הרפואי היה שהחברה גם התחרה בעסק גדול (מעל 500 מיליון דולר), והשכירה מיטות המיועדות למשטחי מטופלים שהביאו לטכנולוגיות הפחתת לחץ על העור. באמצעות בד לנשימה דומה Gore-Tex, מפוח חזק היה לנפח מזרנים אוויר על מיטות השכירות כדי בעצם לצוף המטופל על משטח חדיר למחצה אוויר הפסד נמוך. עבור מטופלים עם עור פגוע, הטכנולוגיה של איבוד אוויר נמוך היתה מתנה משמים.

תוכניתו הרשמית של סטרייקר הייתה לשווק את "למכירה" ואת שוק "איבוד אוויר נמוך" על ידי פיתוח טכנולוגיות חדשניות כדי ליצור מוצר משולב. זה יהיה הכי טוב במיטת הניתוח הרפואי אי פעם, כולל רבים מהיתרונות של מיטות להשכרה יקר של היל רום.

סטרייקר האמין כי החיסכון הגלום ברכישת מעל עלויות מופרזות של היל רום יציג הצעה ערך ללקוחות בית החולים יהיה משכנע עד אין קץ. בתי החולים יכלו להחליף את מיטות הניתוח הרפואי שלהם במוצר המתקדם הזה, להחיות את רצפותיהם ולחסוך מיליונים בדמי השכירות. היל-רום נלכד, משום שבנו תשתית עצומה לתמיכה בשוק המיטות. התוכנית התבססה על פיתוח תחליף יעיל וחסר עלות לטכנולוגיה של איבוד אוויר נמוך.

אשליה של טכנולוגיה שאינה קיימת

זה נשמע מבריק, אבל המציאות של ביצוע תוכנית שאפתנית כזו להשיג את היכולת הטכנית של סטרייקר או כל חברה אחרת באותה עת.

הפגם הקטלני היה בהנחות הטכניות שלהם. בהעדר ניסיון מעמיק בטכנולוגיה של איבוד אוויר נמוך, המתכננים והמהנדסים של סטרייקר לא הבינו את המורכבות של הניסיון להציע איבוד אוויר נמוך על בסיס "מכירה". אלה סוגים של misculculations לעתים קרובות קשה מאוד עבור מנהלים בכירים, הון סיכון, או אפילו את עצמם כדי להבחין. אחרי הכל, רוב תוכניות עסקיות טובות מנסים להרחיב את גבולות הביצועים הנוכחיים, או מעבר לגבולות מקובלים. הבעיה היא שאם אתה דוחף מעבר אפשרי, החזון הופך לאשליה - גשר רחוק מדיזה יהיה כמעט עשור לפני הטכנולוגיה קיימת כדי לבנות מיטה כזו. התוכנית הייתה בבחינת ניסיון לפתח את ה- iPod ב -1985, זמן רב לפני כוננים קשיחים זעירים, זיכרון פלאש, קישוריות מחשב במהירות גבוהה או מיקרו-מעבדים חסכוניים באנרגיה בכל צורה משמעותית. האנלוגיה של אפל היא טובה, כי החברה והמייסד שלה סטיב ג'ובס היו מיומנים במיוחד בעיתוי החידושים המוצר שלהם בדיוק. במילים אחרות, הם ידעו איך לדחוף את המעטפה על הקצה המוביל, אבל לא את הדימום.

הערכה מחדש של התוכנית

בשלבים האחרונים של פרויקט הפיתוח, מנהיגי Stryker הבינו שהם לא יוכלו לגשר על הפערים הטכנולוגיים. הם הגיבו כמו רבים כמו לעשות על ההבנה כי אלמנטים מרכזיים של התוכנית שלהם לא יבואו לידי ביטוי: הם הסתכלו על מה שהם, והחליט כי הם עדיין יכולים להצליח פשוט על ידי עבודה קשה יותר היל היל רום. אחרי הכל, הם היו מגולפים עמדות עם מיטות המיומנות על ידי להכות את היל רום של כוח המרדף מאוד של רבים של קרבות אלה. יתר על כן, צוות המכירות שלהם היה עכשיו ממוקד יותר. המנהיגות החדשה של הדיוויזיה הפכה משוכנעת כי רק מתן מיטה "טובה יותר" (מאשר היל-רום) יכול לשאת את היום.

סוג זה של הערכה מחדש קורה לעתים קרובות. הצוות הניח את לבם ונפשם בפיתוח המיטה, והתלהב ממה שהם יצרו. למרות שזה לא היה מחליף מיטות להשכרה, המוצר החדש היו תכונות אשר זכו לשבח על ידי אחיות הרצפה שקיבלו התגנבות תצוגות מקדימות. צוות המכירות המוכשר היה בטוח שהם ינצחו במיטה הטובה והחדשנית יותר.

ככל שיותר לקוחות החלו להציג את המוצר, ההתלהבות התחזקה. טכנולוגיית הרשתות הייחודית, גובה נמוך יותר, הופעה מודרנית, קשקשים אופציונליים למיטה, מערכות אזעקה של יציאה למיטות, והתקדמות טכנולוגית אחרות זכו לביקורות חיוביות של לקוחות. הם הפכו משוכנעים כי זה להמר על ההצלחה שלהם על עשרות יתרונות קטנים כאלה בתקיפה ישירה חזיתית ייקח נתח של נתח השוק של היל רום. אבל זאת היתה טעות.

המטען של פיקט: כישלון תקיפה חזיתית

שימוש באנלוגיה של מלחמת האזרחים האמריקנית, תוכניתו של סטרייקר כפי שהוצא להורג בפועל היתה דומה לתפיסתו של פיקט בגטיסברג, ההתקפה החזיתית הקונפדרלית הרסנית של נכסי הצבא היקרים ביותר שדה פתוח בלב העמדה המוכן והמתוחכם של האיחוד. האובדן הנורא הזה הפך את גל המלחמה, שהוביל לכניעה הסופית של הדרום. כמו חייליו של פיקט, נציגי המכירות של סטרייקר צעדו אל החלק החזק ביותר של עמדת היל רום.

כדי לזכות, נציגיו של סטרייקר יצטרכו לשכנע את מנהלי בתי החולים C- סוויטות כי המיטה סטרייקר היה שווה לנסות. ללא שום טכנולוגיה מובחנת משכנעת שעשויה להדהד עם הנהגת בית החולים, שני תריסר שיפורים קטנים לא היו משכנעים. אף על פי שאחות האחוזה העדיפה באופן גורף את מיטתו של סטרייקר, היו למנהל בתי החולים יחסים היסטוריים חזקים עם היל-רום. רכישת מיטות חדשות היתה התחייבות של חמש-עשרה עד עשרים שנה, ורובן לא ראו שום סיבה סבירה להסתכן בסטייקר.

היל-רום היה מוכן היטב לתקיפה. כאשר האמיץ סטרייקר צוות המכירות המיטה טעונה, הם נתקלו במלוא כוח ופראות של היל רום של שיווק ומכירות אולי. החברה לא הפכה למונופול קרוב, משום שהם ויתרו בקלות על אדמת מולדתם.

היל-רום קיבלה מערכות מידע ברמה עולמית, עם נתונים שנתנו מבט מלא על סוג וגיל המיטות לכל בית חולים ב מדינה. הם ידעו אילו בתי חולים עשויים להיות בשוק למיטות חדשות. בכל פעם שמנהלי המכירות והשיווק שלהם גילו כי סטרייקר נמצא בחשבון, הם עברו במהירות לחסום. היו להם אוזן של הנהלת בית החולים ותפרו זרעים של ספק לגבי איכותו של סטרייקר, הציעו מחירים נמוכים יותר, צרפו מוצרים אחרים לעסקה, או התדיינו מחדש עם קצבאות סחר משמעותיות. יתר על כן, מיטתו של סטרייקר עלתה על מחירזמן קצר לאחר השקת המיטה, חטיבת המיטות של סטרייקר מצאה עצמה תקועה במוצר שעלותו עלתה ב -70% מעל היעד. אנשי מכירות הפכו נואשים כל כך עבור הזמנות כי הם מכרו את המיטות עבור 30 אחוז פחות מאשר היל רום היה מקבל לפני הכניסה של סטרייקר בשוק. כדי להחמיר את המצב, נאלצה מיטתו של סטרייקר להיזכר בהיזכרות מאסיבית זמן קצר לאחר שהיחידות הראשונות נשלחו. שנה לאחר שיגור המכירות, כמו הגיאורגים האמיצים של פיקט, היה שדה הקרב מלא באנשי מכירות מותשים של סטרייקר, שירות עייף טכנאים מזכירים, ומשרד בית דמורלי. הרווחים של האגף הרפואי היו סובלים, ועסקי המיטות היו מתוחים עד לנקודת השבירה.

השיעורים של הסטארט-אפים של היום

ישנם שני לקחים קריטיים בסיפור עבור כל עסק קטן או הפעלה:

שיעור # 1: הערכת היכולות הטכניות היא קריטית

פגם קטלני בתוכנית של סטרייקר היה האמונה כי הם יכולים לפתח את הטכנולוגיה הדרושה כדי להתאים את היכולות של מיטות להשכרה ולהציע אותו על בסיס "למכירה". היו סיבות רבות כי השוק מיטות עם מזרן אוויר נמוך הפסד ותכונות מתקדמות אחרות הפכו לשוק ההשכרה: טכנולוגיות היסוד היו יקרים ליישם ודורש ניקיון ותחזוקה ניכרת. פריצות דרך היו נחוצות כדי להשיג יעילות דומה עם מוצר "למכירה", אשר לא ידרוש כזה ניקוי נרחב ותחזוקה, ואלה הוכח קשה מדי לפתח. הטכנולוגיות שמאפשרות את הפיתוח של "למכירה" משטחים של איבוד אוויר נמוך היו במרחק של שנים.

כאשר צוות של סטיב ג'ובס פיתח את ה- iPod, כל הטכנולוגיות הקריטיות המאפשרות היו קיימות בתוך אפל או שהגיעו לגיל בזירה של מוצרי האלקטרוניקה. המהנדסים של אפל היו צריכים לחדד אותם ולארוז אותם יחד, אבל הם לא היו צריכים להמציא אותם מאפס. באופן דומה, ה- iPhone, אולי המוצר האלקטרוני הצרכני הגדול ביותר שהושק אי פעם, דחף את המעטפה רק במידה מספקת. Multi-touch התקיימה במעבדות של אפל ומיקרו-מעבדים צריכת חשמל נמוכה היו יוצאים שיכולים להתמודד עם מערכת הפעלה מורכבת, דמויית מחשב. אפל לקחה סיכונים, אבל הם היו סיכונים מחושבים. <סטריייקר נפל למלכודת של האשליה, מנסה להרחיק לכת מעבר האפשרי. הערכה יסודית ואמיתית יותר של מצב האמנות היתה יכולה להוביל אותם למצוא אגף חשוף וניצול יתר על המידה בדומיננטיות במיטה של ​​היל-רום. אבל, כאשר אתה מאמין אשליה, את הפיתוי של זה הוא משכנע מאוד. התוכניות מפותחות ונמכרות למנהלים או למשקיעים בכירים, אגו מצטרפים אליה, והרכבת מובילה באופן בלתי נמנע לעבר הקיר הפתוח בקצה המנהרה. בדומה לכך, הנהלת סמסונג ומהנדסיה של סמסונג התבססו על יכולת הטעינה המהירה של ה- Galaxy Note 7, והיה צורך באומץ רב כדי למשוך את התכונה לאחר שהתחילו להבין את הסיכונים ואת הצורך בבדיקות נוספות.

שיעור # 2: תקיפה של אגף פגיע

לאחר שמנהיגת המיטות של Stryker הבינה כי פיתוח של מיטה מדממת אשר תוכל לקצור חלק מנתח השוק של היל-רום היה חלום של צינורות, הם המשיכו לבצע את השגיאה הקטלנית השנייה שלהם. הם יכלו לחפש פגיעות אחרת בעמדה של היל-רום, אבל המודל הקודם שלהם להצלחה בשוקי האלונקה של בתי החולים, שבו תכונות טובות יותר זכו בדרך כלל לעסקאות, התבררה כמחויבות. הזכייה תמיכה של אחיות בחדר המיון או חדר ההחלמה שבו מנהלי האחות לעתים קרובות עשה את ההחלטה לרכוש היתה אסטרטגיה יעילה עבור אלונקות. זה עבד גם עבור מיטות מיוחדים. אולם, על רצפת המטופלים היו האחיות נלוות לתהליך קבלת ההחלטות. מיטות המעקב הרפואי היו קנייה משמעותית, ומנהלי בתי החולים, לא מנהלי האחות, היו מקבלי ההחלטות.

לא מבינים את עוצמתם או חשיבותם של יחסי היל-רום עם הממשל, החליטה הנהלת חטיבת המיטות של סטרייקר כי " "יותר מתקיף" - הם הבטיחו לעצמם שההתקפה הזוויתית של איבוד האוויר הנמוך לא היתה הכרחית. בדומה למפקד הקונפדרציה, רוברט א. לי, שהאמין בעליונותם של חייליו המורדים ערב ההאשמה המפורסמת של פיקט בגטיסברג, הם השתכנעו כי צוות המכירות המוביל שלהם יישא את היום. שריפות תחרותיות התלקחו, וכמו החטיבה של פיקט, שחשבה שהניצחון יגיע אם יספיקו רק לגבות תשלום מהיר מספיק ולצעוק חזק מספיק כדי לשבור את הקו של האיחוד, חזרו של סטרייקר אל תוך המעקה. הם הצילו את המידה שבה הצלחתם במיטות המיוחדות היו משום שהתקיפו את האגפים החשופים במונופול של היל-רום.

לאחר כמה שנים של מאבק בהתקפות חזיתיות ושני שינויים סיטונאיים במנהיגות חלוקת המיטות, סטריקר מצא בסופו של דבר מסלול להצלחה בשוק המיטות. אבל אם הם היו מגיבים אחרת על ההכרה באיוולת של ההתקפה הראשונה שלהם, סביר להניח שהם יכלו נמנע הרבה של הקטל האישי וקריירה. הם היו צריכים לחפור עמוק יותר כדי לחשוף אגף חשוף אחר בעמדתו המפוארת של היל רום. כעבור ארבע שנים לאחר השקתם הראשונית, מצא סטרייקר את האגף והחל בהצלחתו. החלק העצוב הוא כי הטכנולוגיה הדרושים כדי לנצל את האגף חשוף הושלמה למעשה במיטה הראשונית תוכנית הפיתוח. הם יכלו לראות הצלחה רבה הרבה יותר קודם לכן, תוך שמירה על התמקדות בהבדלים משכנעים בין המיטה החדשה לבין הצעותיה של היל-רום, באופן שיצליח להדהד עם מנהלי השירותים של בית החולים.

טכנולוגיית פטנט מרכזית במיטתו של סטרייקר היתה, יציאה מערכת אזהרה אשר יציין באופן מהימן מתי החולה היה צפוי ליפול מהמיטה. היל-רום היה בעל חולשה משמעותית: טכנולוגיית יציאת מיטה לא מהימנה שהעלתה אזעקה רק לאחר שהחולה כבר נפל. מספר גבוה של חולים נופל מהמיטה בצד, עם עלויות הקשורות והתחייבויות עבור בית החולים, היו בעיה נסתרת ענקית. בסופו של דבר מיקם סטרייקר מחדש את מיטתם כ"טריייקר סקורה בד ", החלופה הבטוחה והמאובטחת, עם טכנולוגיה קניינית שיכולה לעזור להפחית באופן דרמטי את נפילות המטופלים ולטפל בבעיות אחרות של בטיחות החולה שהיו בעיות במיטות של היל-רום. בחזית, הנושאים הקשורים לנפילות קיבלו מודעות מוגברת. בתי חולים מתקדמת החלו להבין כי נופל היו עולה להם ואת מערכת הבריאות מיליוני דולרים. עם הזמן, המיטה מאובטחת ראה Stryker להרוויח כלפי מעלה של 50 אחוז נתח שוק כירורגיה רפואית למיטה החולים. אם המנהיגות של המיטה מהתוכנית המקורית שמרה על נחישות לתקוף אגף של האויב, ייתכן שהם הצליחו לשמור על מקום עבודתם ולראות הצלחה גדולה על ידי אימוץ גישה זו שנים קודם לכן.

מסקנות

בגמר כאשר סטרייקר קראה לעצור את גרסת המטען של פיקט והתמקדה מחדש על אגף חשוף באמת בטכנולוגיית המיטות של היל-רום, הגיעה ההצלחה. היה הרבה עבודה קשה ומספר רב של קרבות למכירת אפי בבתי חולים ברחבי הארץ, אבל עם תכונות מובחנות שהיו חשובות למקבלי ההחלטות, שבר סטרייקר את המונופול של היל-רום במיטות הניתוח הרפואי והפך לשחקן מרכזי בשוק הציוד של חדר בית החולים הכללי. דרכם לניצחון היתה זרועה הפסדים כספיים משמעותיים, הרס קריירות וקשיים אישיים כואבים. בכל הטבח הזה, היו לקחים חשובים שממנה יכולים מתכננים ומנהיגים ללמוד. כאשר נגד תחרות חזקה, להבטיח לך לזהות ולתקוף אגף חשוף במצב של המתחרה, משהו שהם יתקשו מאוד להגיב.

אם אתה בסיס ההתקפה שלך על האגף בפיתוח טכנולוגיה חדשה, להבטיח לך ללכת רחוק יותר מאשר המובילה קצה של מה אפשרי. התנהגות אכזרית ברוטלי הערכות הטכנולוגיה ואת באמת להבין את היכולות והמגבלות של הצוות שלך ואת הטכנולוגיה הקיימת בענף. הרבה תוכניות עסקיות גדולות כרוך דחף את המעטפה הטכנולוגיה בקצה המוביל. עם זאת, יש לציין כי כישלונות בולטים רבים לדחוף רחוק מדי בסופו של דבר על קצה הדימום. לבסוף, אתה צריך למצוא כי הטכנולוגיה שלך קיומו לבדל הוא רחוק על קצה דימום, לא לעשות מה עשה סמסונג ולהפעיל את ההערה 7 בכל מקרה. להכיר את המצב עבור מה זה ולמצוא אגף חשוף נוסף לתקוף. נטייה טבעית במצבים אלה היא להיות מוגזמת בצוות שלך ולהאמין שתקיפה חזיתית תפעל - אבל אל תנסה למצוא את מקדונלד'ס מקדונלדס.

מצא אגף נוסף עם הבחנה ברורה שחשובה למקבלי ההחלטות בשוק היעד וללכת אחריו עם נקמה. ההצלחה שאתה מחפש עדיין תבוא