5 דברים שאני רוצה מישהו אמר לי כאשר אנו מחדש את העסק שלנו |

הצוות שלי ואני השיקנו את קהל הספורט בתחילת שנת 2008. במשך שמונה השנים הבאות, למרות שראה צמיחה גדולה בעסק שלנו, עשינו טעות רבים: העסק כאילו התחום התחרותי, הטכנולוגי והכלכלי היה זהה לזו שהתחלנו.

טעינו.

שווקים ועסקים תמיד מתפתחים. זירוקס, פולארויד, בלוקבסטר ומובילי שוק אחרים הפסידו למתחרים קטנים וזריזים יותר, משום שמנהיגי השוק הניחו שהם ישלטו לנצח.

ראה גם: בדיקת דרישה: כיצד לגלות אם לקוחות רוצים לקנות את המוצר שלך

1. מצא את עצמך להתחרות עם עצמך

בתחילת 2016, לקחתי את הצוות הבכיר שלי מחוץ לשבוע כדי לשקול את השאלה הבאה: "אם התחלנו עסק חדש היום כדי להתחרות עם קהל הספורט ואת המתחרים העיקריים שלנו, איך היינו בונים זה? "

שאלתי שאלות דומות בפגישות רבעוניות קודמות רבות במהלך השנים, אך בעבר שילמנו בעיקר מס שפתיים לתשובות, תוך שינויי שינויים מתונים במוצר ובפעולות שלנו. הפעם זה היה שונה.

אמרתי לצוות הבכיר שהפעם נתחיל בתהליך של שיפוץ מלא של העסק שלנו יום אחרי שחזרנו מהאתר שלנו.

זה לא הולך להיות דיון היפותטי שיביא קטן tweaks לעסק שלנו. היינו מסתכלים על הכל ואז היינו עושים.

בילינו שבוע להתמקד בכל היבט של העסק שלנו ואת המוצר. בחנו את מה שעבד ומה לא עבד, הערכנו את הצוות שלנו כדי להעריך אם יש לנו את הצוות הנכון להשיג את המטרה שלנו, ושאלנו כל הנחה שעשינו על העסק שלנו ועל השוק שלנו. באתר, בנינו תוכנית לגמרי reimagine העסק שלנו. קראנו לה קהל SPRING 3.0.

אנו מחויבים לשנות כל פיקסל, כל שורה של קוד, וכל מילה להעתיק. התבוננו בתמחור, במדיניות שלנו, בתקשורת שלנו, בשיווק, בשירות הלקוחות שלנו - לא השארנו דבר ללא שינוי.

אנחנו נמצאים במרחק של מספר חודשים מהשיגור של המוצר החדש (והפעלה מחדש של הקהל) תוך כדי כך אני רוצה לשתף למדנו (הטוב והרע) לאורך הדרך. העצמת כל אדם בצוות שלך

כאשר התחלנו בתהליך של עיצוב מחדש של העסק שלנו, ידעתי שנצטרך כל אדם בקבוצה לתרום. הצוות שלנו הוא קטן - תשעה אנשים - אבל יש לנו קהילה של מעל 250,000 לקוחות, מעצבים, סופרים, כמעט מכל מדינה בעולם. לא הצלחנו לעצב מחדש את העסק שלנו, אלא אם כן כל אדם בצוות היה מעורב באופן פעיל.

כדי לקבל את כל המעורבים, חילקתי את התהליך לחלקים לוגיים וביקשתי מכל אחד מהצוותים להפוך למנכ"ל חלק מהתהליך. התקשורת היתה קריטית - גם כאשר התחלנו בתחילה את הדרך כדי reimagine העסק שלנו לאורך כל התהליך. זה לא מפתיע; תקשורת היא אולי המיומנות החשובה ביותר כל מנהיג מוצלח חייב להיות.

אדם אחד היה אחראי על איך אנחנו מתאימים מעצבים וסופרים לעבוד על קהלSPRING. אדם אחר היה אחראי על סוגים של עיצוב לוגו, עיצוב אתרים, עיצוב גרפי, עיצוב תעשייתי, מתן שמות וכתיבת פרויקטים שהצענו במוצר מורשתנו, והאם היינו מציעים את אותם סוגי פרויקטים ב- crowdSPRING 3.0. אדם שלישי היה אחראי להסתכל על כלי המודיעין העסקי שלנו. כל אדם בצוות היה מעורב.

אנחנו deconstructed כל חלק של העסק שלנו ומישהו בבעלות המחקר וניתוח כדי לעזור לנו reimagine כל פונקציה. כל אדם היה מוסמך למחקר, להציע פתרון, ולפקח על ביצוע.

לדוגמה, מישהו מצוות התמיכה בלקוחות שלנו נתן מבט ביקורתי על איך אנחנו מתאימים מעצבים וסופרים לעבוד על קהל. מבחינה היסטורית, מעצבים וסופרים יכולים להירשם רק עם הדוא"ל שלהם והם יכולים לעבוד על כל פרויקט על קהלSPRING. אבל הבנו, במהלך האתר שלנו, שאף על פי שהמטרה שלנו היתה טובה - ליצור שדה משחק ברמה של קריאייטיבים ברחבי העולם - פגענו ביכולת שלנו לשלוט באיכות.ידעתי כי פיתוח מערכת רישום חדשה ייקח קצת זמן. האדם ש"בעל "חלק זה של תהליך ההיערכות מחדש שלנו טען בתוקף כי אנו סוגרים את ההרשמה למעצבים ולכותבים עד שנוכל לחשוב מחדש על התהליך כולו ולבנות אותו מחדש. [

] ראה גם: 6 סיבות שהעסק שלך לא מצליח לעמוד ביעדים האסטרטגיים (ומה לעשות בקשר לכך)

3. תן לאנשים לקבל החלטות קשות

כאשר אתה עושה אדם "מנכ"ל" של משהו, אתה נותן להם את הסמכות למצוא את הפתרון הטוב ביותר לבעיה. לתת לאנשים סמכות פירושו שאתה צריך להיאבק בדחף למיקרומאניג ', גם אם זה סגנון המנהיגות האופייני שלך. זה היה קל בשבילי, כי אני לא מיקרו-נינג', אבל הרבה אנשים מודאגים מסמכות של מישהו אחר. אם אתה בוטח מישהו לפקח על חלק קריטי של העסק שלך, אתה צריך לסמוך עליהם לקבל החלטות טובות. לא רק זה, כשאנשים מקבלים החלטות טובות, נותנים להם הרבה שבחים ציבוריים - אל תגנוב את הזרקורים. לא לקחתי את ההצעה לסגור את הרישום בקלילות, אבל אחרי ששוחחנו על זה עם הקבוצה, עשינו רק זֶה. ההרשמה נותרה סגורה במשך כמעט חצי שנה, בזמן שאספנו רשימת המתנה של אלפי מעצבים וסופרים חדשים שרצו לעבוד על הקהל. (מאז ועד היום ערכנו ועבדנו כל אחד ברשימת ההמתנה - מאמץ שנמשך הרבה זמן).

לאחר שסגרנו את מערכת הרישום שלנו, האדם שמפקח על האופן שבו אנו מתאימים למעצבים ולסופרים הציע מערכת רישום חדשה, תוך הגדרה גמורה של האופן שבו רשמנו אנשים במשך שמונה השנים הקודמות. מערכת חדשה זו דורשת זיהוי אמיתי, מידע ליצירת קשר ודוגמאות עבודה בקטגוריות מסוימות של פרויקטים (כולל עיצוב לוגו, עיצוב אתרים ושמות חברה). רצינו להיות בטוחים שהמעצבים והסופרים שהתחלנו לעבוד על הקהל, עמידה בסטנדרטים המינימליים שלנו לאיכות ואמון.

צוות התמיכה בלקוחות שלנו דחק בנו מאוד ליישם כללים אלו באופן רטרואקטיבי לכל 200,000 הקריאייטיבים ב- crowdSPRING ועשינו זאת, המחייב כל מעצב וסופר להירשם מחדש ולהעפיל מחדש.

תהליך זה עזר לנו ליצור מוצר הרבה יותר טוב אבל זה היה גם תופעת לוואי מעניינת. מה שהופך כל אדם בצוות למנכ"ל של משהו חשוב שמעצים כל אחד ואחד, מעצים את כל הצוות בדרכים שלא דמיינתי. אנשים ידעו שאנחנו מסתמכים עליהם לעשות מחקר חשוב, להמליץ ​​על המלצות חשובות, כדי לפקח מקרוב על השינויים היינו ליישם. הם גם ידעו שיש להם חופש אמיתי לקבל החלטות ולהציע שינויים רדיקליים בדרך ניהול העסקים שלנו. כל אדם בצוות הפך למנהיג וזה שיפר את הארגון שלנו ועזר לנו לנוע מהר יותר. > 4. העצמת אנשים מעודד את החדשנות

העצמת הצוות על ידי מתן כל אדם שליטה על היבט מסוים של העסק גם יצר הזדמנות לאנשים להיות יצירתיים, ללא מגבלות.

במהלך שבוע אחד מחוץ לאתר שלנו, אנו מחויבים לחקירה הכל על העסק שלנו. תהליך זה איפשר לנו לחזור לשורשי ההפעלה שלנו, היכן שהחדשנות היא המלך.

חברה שנמצאת בעסק כבר כמעט 10 שנים היא לא סטארט-אפ. תהליכים רבים כבר הקימו וזה קשה יותר להיות זריז. לכן חברות גדולות יותר מסתכלות על חברות סטארט-אפ כדי ללמוד על חדשנות. זה בדיוק מדוע חברות שנמצאות בעסקים במשך שנים צריכות לבחון את העסק שלהן באופן ביקורתי ולשקול דרכים להתחרות עם עצמן.

חלק מהרעיונות שפותחו במהלך שלנו מחוץ לאתר ולאחר זמן קצר יושמו מיד, עוד לפני שאנחנו לגמרי מחדש את המוצר שלנו ואת העסק. השקנו מרכז משאבים עבור עסקים קטנים ועסקים קטנים, והתחלנו סדרה של סרטונים ב- YouTube המתמקדת בהתחלה וצמיחה של העסק שלך.

שבוע אחד מחוץ לאתר שלנו הניב חיים חדשים לתוך הכונן שלנו כדי להיות המנהיג החדשני בחלל שלנו. זו משרה שעשינו במשך שלוש עד ארבע השנים הראשונות לאחר שהתחלנו את העסק, ואנו מאמינים כי נהיה שוב מובילים בשוק בעוד מספר חודשים כאשר נפעיל מחדש את העסק שלנו ואת המוצר שלנו.5. אתה תעשה טעויות לאורך הדרך

אני לא רוצה ללכת משם לחשוב כי תהליך זה reimagination היה חיובי 100 אחוז. עשיתי כמה טעויות בדרך. אם תחליט לעצב מחדש את העסק שלך, אני מקווה שתלמד מהטעויות האלה.

טעות מס '1: כישלון בהערכה ביקורתית של כל אדם בצוות שלנו

לא הצלחתי להעריך את הצוות שלנו אחרי שבאנו חזרה מהאתר.

האמנתי שיש לנו צוות חזק שיכול להסתגל במהירות לטכנולוגיות חדשות. כתוצאה מכך, לא נראיתי בצורה ביקורתית כפי שהייתי צריכה לקבל בכל אחד מהצוותים, כדי להחליט אם הם יהיו מתאימים למיקום העסק שלנו.

עמדנו לנוע בכיוון אחר, הן עם המוצר שלנו עם הקצב של העסק שלנו. הנחתי שכולם יוכלו להסתגל ולהתפתח בקלות. העובדים היעילים ביותר חולקים תכונות מסוימות - ולמרבה הצער התעלמתי מהם.

טעות זו החזירה אותנו לשלושה חודשים ויצרנו חיכוך רב כשהתחלנו לבנות מחדש את המוצר. כאשר הבנו סוף סוף שאנחנו צריכים לעשות שינויים, עשינו סיבוב ועשה את השינויים. אני מאוד שמח עם התוצאות אבל הלוואי שהסתכלתי יותר ביקורתית על הצוות שלנו לפני שהתחלנו את התהליך.

ראה גם: איך אני Pivoted ההפעלה שלי 3 פעמים כדי למצוא הצלחה

טעות # 2: לזלזול תהליך פיתוח תוכנה

אנחנו גם underestimated הזמן שייקח לנו לבנות מחדש את המוצר.

במהלך שלנו מחוץ לאתר, היינו כל כך אנרגיה על ידי הזדמנות לחשוב מחדש לחלוטין את העסק שלנו, כי חשבנו שאנחנו יכולים להשלים לבנות מחדש בתוך שלושה עד ארבעה חודשים.

אנחנו לא אוכלים פטריות קסמים, אבל זה בטח נראה כמו עכשיו. יש לנו שוק גדול, עם מיליארדי אובייקטים של מסדי נתונים, מאות אלפי לקוחות, מעצבים וסופרים ותשתית מורכבת.

הצלחנו להעריך את המורכבות של הבנייה מחדש ואת התכנון הזהיר שהיה נחוץ כדי להתחיל.

היינו צריכים לדעת שזו תהיה בעיה. פיתוח תוכנה הוא בלתי צפוי ואנשים באופן קבוע לזלזל כמה זמן זה ייקח לבנות (או לבנות מחדש) מוצר.

כאשר הבנו שזה ייקח לנו זמן רב יותר מהצפוי במקור, היינו צריכים לאפס את הציפיות שלנו, להאיץ פרויקטים מסוימים ב אתר מורשת (שבדרך כלל עזבנו ללא פגע משום שבנינו מוצר חדש לחלוטין), ונבחן מחדש את הקמפיינים השיווקיים שלנו.

האם היינו מצפים יותר במדויק את הזמן שייקח לנו לבנות מחדש את המוצר, היינו מתכננים טוב יותר לא היה צריך לקחת זמן יקר מן תהליך הבנייה מחדש.

טעות # 3: הזנחה ליצור "תוכנית B"

עשינו טעות קריטית נוספת כאשר התחלנו את תהליך הבנייה מחדש: לא יצרנו "תכנית ב".

זה היה מפתיע, כי אני חושב שזה חשוב ליצור תוכנית חלופית, כי אתה יכול לעקוב אחר אם התוכנית הראשונה נכשלת. אחרי הכל, אם אתה בונה תוכנה, שיווק, או למכור, זה לא יוצא דופן עבור האסטרטגיה שלך לשקוע או להיכשל. כאשר זה קורה - וזה קורה לעתים קרובות חברות חכמות כבר יודע את החלופה הטובה ביותר הבאה.

הייתי כל כך מרוכז על תהליך הבנייה מחדש, כי אני מעולם לא שאל את הצוות בחודשים הראשונים של תהליך הבנייה מחדש שלנו reimage כדי לשקול מה היינו אם תהליך השיקום נמשך יותר משלושה עד ארבעה חודשים.

כתוצאה מכך, יצרנו אסטרטגיות וטקטיקות למסעות שיווק שאנו משיקים בתוך ארבעה חודשים, דוחים קמפיינים רבים ומשנים אחרים, ובדרך אחרת זרקנו מפתח ברגים שלנו תוכנית השיווק בשנת 2016. תאריך ההשקה הפך ליעד נעים וזה אומר שאנחנו לא יכולים לבצע ביעילות רבים של מסעות הפרסום המתוכננים שלנו.

כאשר הבנתי כי התהליך ייקח הרבה יותר זמן ממה שאנחנו במקור הצפוי, נפגשתי עם בכיר שלי צוות ואנחנו דנו מה אנחנו יכולים לעשות כדי להתקדם על אסטרטגיות השיווק שלנו.

אחרי הכל, זה לא היה הגיוני לעצור את השיווק שלנו אם היינו צריכים לחכות שישה חודשים או יותר עבור המוצר החדש כדי לקרוא y לשיגור.

יצרנו תוכנית של שלושה חודשים (בהנחה שנפתח בעוד שלושה חודשים) ובתוכנית "ב '" של שישה חודשים (מה נעשה אם לא נוכל להשיק בעוד שלושה חודשים ונאלצנו להמתין שישה חודשים).

כל אסטרטגיה - שלושה חודשים ושישה חודשים - אפשרה לנו להעריך בצורה מדויקת יותר את האסטרטגיות השיווקיות שלנו ואת התזמון שלהם בהתבסס על היכולת שלנו (או חוסר היכולת) להשלים ולהשיק את המוצר החדש.

אם עשינו את זה בשלב מוקדם של התהליך, לא היינו מאבדים חודשים חשובים של זמן שיווק, כאשר היינו מחזיקים רבים ממסעות הפרסום שלנו בחזרה משום שחשבנו שההפעלה מחדש שלנו קרובה.

מה מחזיק אותך בחזרה?

אם יש לך עסק חדש שאינו פועל לשביעות רצונך, או לעסק מבוגר יותר שפגע בקיר, גם אתה יכול להנות משאלת השאלה:

"אם התחלתי עסק חדש היום להתחרות עם העסק הקיים שלי ועם המתחרים המרכזיים שלי, איך הייתי בונה אותו?" > למה אתה מחכה?