סיפור אמיתי: אתגר |

הייתי יועץ התכנון לקבוצת אמריקה הלטינית של אפל, מ -1982 עד 1991 או 1992, סוף הקשר היה קצת קשה להגדרה כפי שהוזעקתי יותר ויותר על ידי אפל יפן ופחות על ידי אפל אמריקה הלטינית.

האתגר בא באביב 1985. התוכנית העסקית השנתית נעשתה בכל אביב, הפך לניהול ביוני ולאחר מכן דנו ו מתוקן מחדש ושלח בסופו של דבר ביולי. באפריל 1985 הייתי היועץ לתהליך זה במשך ארבע שנים רצופות כאשר הקטור סלדנה, מנהל הקבוצה, אמר:

"טים, כן, אני רוצה שתעשה שוב את התוכנית השנתית שלנו בשבילנו השנה. אבל רק בשני תנאים: ראשית, אני רוצה להפסיק לעבוד עבור חברות מחשבים אחרות. שנית, אני רוצה שתיקח שולחן במשרד שלנו, תבוא כל יום, ותשב כאן ותראה אותנו מיישמים את התוכנית."

למרבה המזל, היו לו גם חדשות טובות הקשורות לויתור על חברות מתחרות אחרות כלקוחות: "ואם, אם תסכים לעשות זאת, אני רוצה לחתום אותך על כל שעות העבודה שלך לשנה הבאה, ובשיעור החיוב הרגיל שלך."

המצב של ויתור על לקוחות מתחרים היה קשה לעסקים של אדם אחד. מה אם אפל היו בעיות, או שינתה את מדיניותה לגבי יועצים? מה אם הקטור יקדם או יירה? איפה אני אהיה אז, אילו ויתרתי על יחסים עסקיים אחרים. זה לא הנקודה האמיתית של הסיפור, אם כי זה קשור לתכנון כמו שאתה הולך. זה בהחלט לא היה חלק מתוכנית העסק שלי עבור העסק שלי, אבל זה היה דוגמה קלאסית של הנחות שהשתנו. דיברנו על זה בבית הרבה זמן והחלטנו להמשיך את זה. עם זאת, שינינו גם את התוכנית היה לנו קשור המאמצים כדי לייצר מוביל חדש ועסקים חדשים: היינו למקד את המאמץ בתוך אפל עצמה, קבוצות שונות שלא לדבר הרבה אחד עם השני, כדי להפחית את הסיכון של שתי ביצים רבות בסל יחיד אפל אמריקה הלטינית. התוכנית שונתה בגלל סיבה, כדי להתאים את ההנחות שהשתנו. אבל בעיית ההטמעה אילצה אותי לשקול את ההבדל בין התוכנית לבין תוצאות התוכנית. בשנה הקודמת או שתיים היה הזמן של "פרסום שולחני" עבור Apple Computer. פרסום שולחני, שאנו רואים בו כמובן מאליו, התחיל עם מדפסת הלייזר הראשונה של Macintosh בשנת 1985. זה היה יתרון עצום עבור אפל בתחרות נגד מערכות מחשב אישי אחרות.

התוכנית שלנו לשנת הכספים 1985 היתה להדגיש פרסום שולחני ב רוב מאמצי השיווק שלנו. וזה לא קרה. בזמן שדיברנו על פרסום שולחן העבודה בכל פגישה, המנהלים היו חוזרים לשולחנות שלהם, מצלצלים, מכבים שריפות ושוכחים. הם לא התכוונו, אבל הם היו כל כך הרבה דגש על פרסום שולחני כי זה נראה משעמם, כובע ישן. מולטימדיה היתה הדבר.

אז, מול האתגר יישום, יצרתי מה הפך אסטרטגיית פירמידה לנהל יישור אסטרטגי. אנחנו בסופו של דבר עם מסד נתונים פשוט יחסית של פעילויות עסקיות. Collaterals (כלומר חוברות וכדומה), עסקאות חבילה (תוכנה כלולה בחומרה במחירי סגירה מיוחדים), פרסום, תערוכות, מפגשים ואירועים, כולם נקשרו למערכת שזיהתה איזו נקודת אסטרטגיה הם השפיעו, ומה טקטיקה.

אז במהלך השנה, עם העסק המשיך, הצלחנו לראות את הפעילויות בפועל, ההוצאות והמאמץ, מחולק לפי עדיפות. קבענו יותר כסף בתקציב עבור פעילויות פרסום בשולחן העבודה מאשר כל סוג אחר. במהלך המפגשים הסקירה, השווה את ההוצאות בפועל ואת הפעילויות (תחילת מה אני מדבר על ערכים) על ההוצאות מתוכננת ופעילויות. ועם הזמן, עם תרשימי עוגה ותרשימים בר כדי לעזור, הצלחנו לבנות יישור אסטרטגי. מה שנעשה היה מה שהכתיבה האסטרטגיההמשמעות של התכנית היתה שזה לא קרה רק מפני שזה היה בתוכנית. זה לקח את הניהול. היה לוח זמנים לבדיקת התוכנית עם הפגישות על לוח השנה מראש, ועל כל מפגש הייתי מסוגל לייצר נתונים על התקדמות לקראת מטרות מתוכננות. המנהלים דנו בתוצאות. מדד התכנון לעומת המדדים הפך להיות חשוב.

כאשר הדברים לא ללכת על פי התוכנית, המפגשים יביא את זה על פני השטח. מנהלים היו מסבירים כיצד ההנחות התבדו, או באירוע בלתי צפוי - היו לנו תוצאות טובות וגם תוצאות רעות - ואנחנו היינו מעתיקים את התוכנית.