כיצד לעורר את העובדים שלך

ª

האם שמעת פעם את ההצהרה הבאה:

"אם אתה רוצה לבנות ספינה, לא לתופף את הגברים לאסוף עץ, לחלק את העבודה ולתת פקודות. במקום זאת, ללמד אותם להשתוקק לים העצום והאינסופי. "

זה ציטוט של הסופר הצרפתי אנטואן דה סנט אקסופרי ואדם בראיינט - The New York Times סופר רבי המכר ו" Corner Office בעל טור, כלל אותו בספר האחרון שלו, מהיר וזריז, כאנלוגיה להשפעה של שליחות חברה משכנעת ומסובכת על העובדים והלקוחות.

David Sacks, מייסד Yammer. "לכל חברה טובה יש הצהרת שליחות חזקה מאוד", אמר דייוויד סאקס, מייסד החברה, ומנכ"ל יאמר, מנכ"ל רשת יאמר, בראיון עם ברייאנט.

עם זאת, הצהרה משימה לבד לא הולך לעשות הרבה. אתה גם צריך תוכנית שתומכת הצהרה כי המשימה. בראיינט אומר שחברה צריכה גם "תוכנית פשוטה שכולם מבינים, כך שהם יכולים לראות את הקשר הברור בין העבודה שהם עושים לבין האופן שבו היא מובילה את המטרות האלה".

(סאקס, אגב, הוא עכשיו סגן נשיא החברה בחטיבת המשרדים של מיקרוסופט, מיקרוסופט רכשה את יאמר ביולי 2012 ב -1.2 מיליארד דולר).

מה הם מרכיבי תוכנית פשוטה?

לאחר שיש לך הצהרת שליחות מוצקה המהדהדת עם העובדים שלך, ומעניקה להם תקווה לפתור בעיה בעולם האמיתי, אז אתה מוכן לבנות תוכנית פשוטה לצמיחה.

שלוש נראה מספר קסם כאשר מדובר בפיתוח מטרות עבור החברה שלך. עם זאת, אין כלל קשה ומהיר לגבי כמה מטרות אתה צריך. זה באמת יותר על מנת לוודא שהם ברורים ומדידים. סיבה אחת לכך שיש רק כמה מטרות היא המפתח היא כי הם יהיו יותר קל לזכור, ולכן קל יותר לפעול. ג'וזף חימנז, מנכ"ל נוברטיס, מאמין כי "אם אתה לא יכול להחזיק משהו בראש שלך, אז אתה לא תוכל להפנים אותו ולפעול על זה."

תוכנית 100 יום: פרנהייט 212

בראיינט כלל דוגמה בספרו כיצד חברה אחת יוצרת תוכנית פשוטה: פרנהייט 212, חברת ייעוץ שבסיסה בניו יורק ובלונדון, המסייעת לחברות ליצור צמיחה באמצעות חדשנות.

מנכ"ל פרנהייט 212, ג'ף וולטה, אומר הוא אוהב למדוד עבודה על פני מאה ימים.

Vuleta מאמין שכאשר מוביל קבוצה של אנשים אתה צריך להיות מסוגל "לבנות נאמנות מעבר לכל סיבה", וכי "כל אחד רוצה להיות מובל." הוא אמר בראיינט ב ראיון שהעובדים "רוצים לדעת שני דברים. הם רוצים לדעת מה הם צריכים לעשות, והם רוצים לדעת שמה שהם עושים חשוב. ועל כן, עליכם להקים סביבה שבה הם סומכים על כך לחלוטין. "

פרנהייט 212 מתכנסת כקבוצה כל 100 יום, ומפתחת רשימה של מה שהם רוצים להשיג יחד ב -100 הימים הבאים. זה עוזר לכל אדם בחברה לדעת בדיוק איך הם יתרום לשורה התחתונה של החברה. מה נהדר על מודל התכנון כזה הוא שכולם אחראים לפריטים הם המשימה עם להשיג. אם הם לא משיגים את המטרות האלה, הם צריכים להסביר למה, ולהבין איך להתקדם.

יש שני דברים שאני באמת אוהב על תוכנית זו 100 יום. הראשונה היא שהתוכנית לא רק מכילה מטרות עבור הפרט והחברה, אלא היא מכילה גם מטרות צמיחה אישיות. אחרי הכל, אם אתה לא עובד על שיפור עצמך, איך אתה יכול לצפות לשפר את החברה מעסיקה אותך? השני הוא שהוא מאפשר כישלון. כפי שניסח זאת ולטה, "עליך לאפשר לאנשים להרגיש את הכאב של השגת משהו לא בסדר. וכאשר אתה יוצר סביבה תחרותית שיש לה שקיפות מלאה כמו שאנחנו עושים, אתה לא תעשה את זה פעמיים. אתה פשוט לא. "

קראו וצפו בסמינר המקוון שלנו לחודש אפריל 2014.

תרבות השבוע של אדם: